Trennungen gehören zum Miteinander. Im Berufs- wie im Privatleben. In diesem Beitrag geht es um berufliche Trennungen: Wer mit Menschen arbeitet, muss auch mit dem Thema „Abschied“ gut umgehen können. Dies gilt erst recht für Chefs: Wer Führungsverantwortung übernimmt, muss auch Trennungen initiieren und durchführen, Kündigungen aussprechen oder Aufhebungsvereinbarungen verhandeln.

Sie haben Zweifel, ob das Ziel „Trennungen schnell, sauber und fair“ realistisch ist? Sie zweifeln, weil Sie das Gegenteil erlebt, ertragen, erfahren haben?

Trennung schnell, sauber und fair umsetzen – ja, das ist möglich. Und es lohnt sich.

Das Thema ist anspruchsvoll, doch es gibt wirksame Methoden und Unterstützung. Aus der Praxis, für die Praxis. Sie können Erfahrungen und Empfehlungen von Beteiligten, Betroffenen und Akteuren nutzen, um Trennungen jedweder Art besser zu machen: Lesen Sie unser Buch „Trennungs-Kultur“. Ob es sich nun um Kündigung handelt, um das Aushandeln von Aufhebungsverträgen oder darum Veränderungen zu vereinbaren.

Voraussetzungen schaffen, bevor es los geht

Sie kommen nicht umhin, Vorgehensweisen, Topics, Formulierungen, Reaktionen, Varianten zu vereinbaren. Die folgenden Schritte sind unabdingbar.

Trennungen erfordern Einigkeit im Kreis der Führungskräfte

Anderenfalls scheitert das Vorhaben. Teilnehmende sind Geschäfts- und Personalleitung, direkte Vorgesetzte und Betriebsrat.

Geklärt sein müssen vorab Ziele, Planung, Vorbereitung, Rollen, Angebote, Fristen. „Was wollen wir erreichen, wie erreichen wir das, welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, wer macht was bis wann, wie und warum?“

Dass dabei der Umgang mit Dilemmata, mit diskrepanten Ansichten, mit persönlichen Spezifika der Betroffenen und der Akteure besprochen wird, ist klar.

Diese gründliche Vorbereitung muss meist durch interne Verhandlungen geschaffen werden – nutzen Sie unsere Checklisten und Leitfäden dazu!

Die „10-Punkte-Checkliste für Führungskräfte: Trennung schnell, sauber, fair“ erhalten Sie auf Anfrage, nehmen Sie bitte Kontakt mit mir auf.

Feedback-, Ziel- und Mitarbeitergespräche

Diese Instrumente der alltäglichen Führung bekommen dann eine besondere Bedeutung, wenn Konsequenzen anstehen – was im Grunde eine Selbstverständlichkeit darstellt, aber in der Realität oft nicht umgesetzt wird.

Sollten Leistungsdefizite das Unternehmen gefährden, so bedarf es vieler Vor-Schritte, denn Trennung aufgrund von Minderleistung ist in Deutschland sehr schwer und hat vor dem Arbeitsgericht oft keinen Bestand. Wenn Chefs regelmäßig Best-Noten verteilt haben, hat eine Trennung mit der Begründung „Low Performance“ keine Chance.

Selbstreflexion

Betroffene und Akteure sind gut beraten, wenn sie sich selbst aufmerksam beobachten, damit sie sich selbst sehr gut kennen. Wenn sie wissen, wie sie zu einer Unbedachtheit zu verleiten sind, können sie Vorsorge treffen.

Damit sie nicht Opfer Ihrer Gefühle werden, damit niemand sie wie eine emotionale Marionette „ich weiß genau, wann er austickt!“ manipulieren kann.

Und damit sie auch dann stabil und gesund bleiben, wenn belastende Unsicherheit über lange Zeit anhält.

Trennungs-Gespräche

Es ist kein Zufall, dass Führungskräfte Angst haben vor Trennungs-Gesprächen. Sie fürchten heftige Reaktionen im Gespräch und Konsequenzen in der Folge. Doch Angst ist ein ganz schlechter Ratgeber. Deshalb gilt auch hier: Vorbereiten!

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Was zwingend in Trennungsgespräche gehört – und zwar ungeachtet dessen, ob es um eine Kündigung oder den Beginn von Aufhebungsverhandlungen geht:  Die Mitteilung der Trennungs-Absicht, die Begründung und die nun folgenden Schritte. Auch dazu existieren gute Guidelines. Das sind nicht etwa Kopiervorlagen, sondern nützliche Module.

Folge-Gespräche zum Ergebnis führen

Kündigungen sind oft nach einem Gespräch „klar“, das ist bei Aufhebungen ganz anders. Sie werden nur sehr selten ganz schnell vereinbart, sondern in mehreren Gesprächen. Denn hier geht es nicht um eine Ansage. Hier muss eine Lösung gefunden und verhandelt werden, der beide Seiten zustimmen. Also planen Sie den Verlauf.

Dabei sind typische Dynamik, psychische Entwicklungen, Entscheidungsprozesse zu bedenken. Dumm handelt, wer unvorbereitet in diese Gespräche geht – dumm handelt ebenfalls, wer nicht jedes Gespräch im Nachgang akribisch auswertet und mit diesen Erkenntnissen das nächste Treffen plant.

Argumente und Formulierungen sind also auch hier vorzubereiten. Und es muss Raum gelassen werden: für Unerwartetes.

Chancen vertut im Übrigen auch, wer nicht im Laufe eines jeden Gesprächs genau verfolgen kann, was gerade geschieht. Auch dazu gibt es nützliche Diagnose-Tools.

Abschluss nach Entscheidungsfindung

Verkäufer kennen die Regeln, die zu beachten sind, wenn nach einer Verhandlung das Ergebnis erzielt wurde: Vereinbarungen festhalten, Händedruck. Keinesfalls jetzt triumphierend lächeln oder dumme Sprüche klopfen! „Na, so schlimm war es ja gar nicht“ oder „mach Dir nichts daraus, Du bist ja noch jung“ können auch jetzt noch verheerende Wirkungen auslösen.

Abschied am letzten Tag im Unternehmen

Bitte nicht unterschätzen, welche Botschaften auch bei dieser Gelegenheit gesendet und wahrgenommen werden! Besonders dann, wenn es unterwegs nicht gut lief.

Es ist möglich, einen Abschied so zu gestalten, dass alle Beteiligten, Betroffenen und Beobachter dabei gut aussehen. Jetzt bloß keine Schmutzwäsche, keine späte Rache, kein geknicktes Rückgrat.

Sondern genau jetzt legen Sie die Grundlage, die ein Wiedersehen ermöglicht.

Motivation der Bleibenden

Personelle Veränderungen werden im gesamten Unternehmen genau beobachtet. Deshalb ist Präsenz der Chefs wichtig – die Bleibenden wollen wissen, wo sie selbst stehen, wie es weiter gehen wird, wie die Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll. Sie wollen Klarheit, sonst regieren Hoffen und Bangen. Die Bleibenden brauchen auch die Ansprache „bitte bleib!“ Sie brauchen Kontakt, sie brauchen Gespräch.

Üben im Simulator

Die beste gründliche Vorbereitung von Trennungen ist durch Workshops zu gewährleisten, die in vielen Sequenzen mit der Praxis konfrontieren. Diese Workshops sind vergleichbar mit dem Flugsimulatoren, in welchen Piloten ausgebildet werden. Über Tausende von Stunden: Das Üben unter Fast-echt-Bedingungen bringt Souveränität und ein stabiles Verhaltensrepertoire auch für Notfälle.

Übertragen auf Trennungs-Gespräche: Ein solcher Simulator liefert im Ergebnis konkrete personen- und firmenspezifische Formulierungen, Checklisten und Algorithmen zur Vorgehensweise.

Gut vorbereitet sind Sie erst dann, wenn Sie wissen, welche wörtlichen Formulierungen Sie verwenden können. Wenn vereinbart ist, was andere Beteiligte sagen werden. Und wenn klar ist, nach welchen Regeln weitere Schritte in die Wege geleitet werden: „Was tun wir, wenn…?“

Buchen Sie einen Profi für Simulations-Training „Trennungen effizient und fair“

Sie stehen vor der Aufgabe, Trennungen zu initiieren? Sprechen Sie mich an. Buchen Sie mich als Profi für heikle Themen, setzen Sie Techniken aus Organisationspsychologie, Projektmanagement, Führung, Verhandlung, Verkauf, Konfliktlösung ein. Dies inkludiert den Umgang mit Emotionen, mit diskrepanten Zielen und Berücksichtigung der Rahmenbedingungen. Nutzen Sie meine Erfahrungen, die sich aus Jahren der konsequenten Weiterentwicklung heraus kristallisiert haben.

Für die Durchführung von Trennungen sind letztlich alle Einzelteile nötig, die Sie hier auf der Homepage in der linken Spalte finden: Sollen Trennungen gelingen, dann sind sie ein Werk, das aus vielen Mosaik-Steinen besteht.

Ich werde Ihnen zuhören, die relevanten Fragen stellen, Empfehlungen geben. Mit Ihnen gemeinsam sehr konkret werden.

Interessiert? Ich freue mich auf Ihre Nachricht.