Die Trennung von Mitarbeitern – ob Kündigung oder Aufhebung – gehört zu den Aufgaben für Führungskräfte, die mit hohen Belastungen einher gehen und deren professionelle Umsetzung hohe Anforderungen stellt. Doch oft werden Voraussetzungen nicht erfüllt, um Trennungen schnell, sauber und fair durchzuführen.

Trennung braucht Einigkeit im Führungsteam

Diese Einigkeit muss verhandelt werden. Sie ist keineswegs selbstverständlich. Viele Führungskräfte und Top-Manager meiden dieses Diskussion mit den Personalexperten. Mit dem fatalen Effekt, dass direkte Vorgesetzte im Trennungsgespräch und im weiteren Verlauf der Folgegespräche etwas Anderes wissen und sagen als die HR-Mitarbeiter oder -Leitung. Und aus dem oberen Führungskreis verlautbaren nochmals andere Botschaften.

Obwohl diese eklatanten Vorbereitungsfehler leicht erkennbar sind, werden sie übersehen und übergangen. Damit sind betriebswirtschaftliche Schäden und völlig unnötige menschliche Kränkungen vorprogrammiert.

Es geht besser, jedoch nur, wenn klar verhandelt und vereinbart wird. Je klarer die Absprachen, desto besser die Prognose. Desto höher die Chance, dass Trennungen von Mitarbeitern wirtschaftlich und menschlich gut verlaufen.

Unabdingbar: Vorbereitung, Vereinbarungen, Kongruenz, Konsequenz

Bevor etwas über Trennungen verlautbart wird, müssen zahlreiche Aspekte geklärt sein. Einige nenne ich hier, umfassendere Übersicht und Checklisten finden Sie im Buch „Trennungs-Kultur„.

Vorbereitung

Alle Akteure schulen, damit sie den menschlichen Anforderungen gut gewachsen sind und leistungsfähig bleiben

Ziele der Maßnahme, Formulierungen, Maße zur Evaluation definieren

Kongruente Botschaften und Begründungen mitsamt den wörtlichen Formulierungen für die Betroffenen, für die Verbleibenden, für die Presse, für Angehörige

Budgets, Angebote, Grenzen, Spielräume, Puffer

Umgang mit Eventualitäten und Härtefällen

Vereinbarungen

Regeln bezüglich der anzusprechenden Personen, der Angebote, des Ablaufs inklusive der Vereinbarungen „bis wo gehen wir“ und „wann brechen wir ab“

Vorgehensweisen, Argumentation in Folgegesprächen

Verantwortlichkeiten für Gesprächsführung und -abschluss

Konsequenz

Umgang mit Abweichungen, Ausnahmen, Top Down (oder umgekehrt)

Umsetzen angekündigter Maßnahmen

Für besondere Situationen angemessene Mittel zur Verfügung stellen und nachvollziehbar nutzen

Alarmsignale beachten

Gebieten Sie Einhalt, wenn Sie eine oder mehrere der folgenden Fehlentwicklungen beobachten (es sind Beispiele aus der Praxis, keines davon ist erfunden). Schaffen Sie Klarheit, bevor Sie im Trennungsvorhaben weiter gehen. Denn Misserfolg und unnötige Schäden drohen,

• wenn nur eine kurze Anweisung entwickelt wurde, aber keine Konzeption, Projektmanagement, Abstimmung, Vorbereitung, Durchdeklinieren, Umsetzen, Monitoring
• wenn die Planung erst beginnt, nachdem bereits ernste Schäden eingetreten sind
• wenn Informationen bis zur die Presse durchgesickert sind, die Gerüchteküche Halbwahrheiten verbreitet.
• wenn das Tagesgeschäft immerzu andere Prioritäten erfordert, so dass Arbeiten zur sauberen, fairen und wirtschaftlichen Trennung liegen bleiben, bis irgend eine Frist zur Deadline wird
• wenn Aktionismus ausbricht. Eilig, nicht konsequent durchdacht, schlecht abgestimmt.
• wenn jemand in der Geschäftsführung sagt: „Das sollen die Personaler machen.“
• wenn es in der Personalleitung heißt: „Unser Topmanagement müssen wir fern halten. Die verstehen ohnehin nur Zahlen und haben den Kontakt zu den Menschen längst verloren.“
• wenn Projektleiter fordern: „Alles, wirklich ALLES muss über mich laufen. Nein, die Geschäftsleitung können wir jetzt nicht einbinden.“
• wenn die direkten Führungskräfte delegieren: „Das soll mein Chef machen. Ich verderbe mir sonst jeden Draht zum Team.“
• wenn Betriebsräte protestieren: „Mit uns geht da gar nichts.“
• wenn im Vorstand die Ansicht vorherrscht: „Wenn unsere Führungskräfte das nicht können, müssen wir uns Gedanken über deren Zukunft machen.“
• wenn aus dem Sekretariat die Botschaft nach außen dringt: „Unsere hohen Herren haben dafür noch keine Zeit gefunden.“
• wenn Mitarbeiter gegenüber Internen und Externen erzählen: „Bei uns läuft sowas nach Willkür. Die besten Leute hauen schon vorher ab – Das ist jetzt die zweite Runde, wer weiß wie viele noch folgen und wen es dann erwischt.“ Oder auch: „Ich such  mir ’ne Firma, die das schon hinter sich hat und jetzt gut da steht.“

Trennung braucht Klarheit über Regeln, Bedingungen, Angebote, Verantwortlichkeiten, Besonderheiten, Spielräume und Grenzen

Absprachen sind unabdingbar – warum erfolgen sie nicht? Warum befolgen die Beteiligten sie nicht? Viele Gründe sind bekannt oder relativ leicht zu erschließen.

Diese Mechanismen muss kennen, wer das Thema „Trennung“ anfasst.

Alle Akteure hinter das Projekt bringen

Zwar möchten Entscheider glauben „da ziehen alle mit!“ Doch die Wirklichkeit zeigt: Eben nicht! Keineswegs ziehen alle mit. Der betriebliche Normalfall ist eher durch Ablehnung, Angst, Wegtauchen, Alibi-Aktionen, Schuldverschiebung gekennzeichnet. Wichtige Personen weigern sich und protestieren auf ihre Weise.

Entsprechende – oft verdeckt geäußerten – Botschaften muss man sehen und interpretieren können. Und dann Techniken, Argumente, Formulierungen zur Verfügung haben, die überzeugen. Egal, wer noch überzeugt werden muss, damit das Vorhaben gelingt.

Erfahrungswerte und Erfolgskriterien: So können Sie Trennungen professionell vorbereiten

Lesen Sie unser Buch „Trennungs-Kultur“. Zumindest die relevanten Teile daraus. Es erlaubt auch Schnell-Lesen, beinhaltet Checklisten und viele O-Töne. Best Practise Beispiele.

Fragen dazu?

Kontaktieren Sie den Profi, der alle Seiten dieses Tisches kennt. Der sich auf allen Hierarchie-Ebenen souverän bewegt und überzeugt. Und der die Zusammenarbeit über alle Ebenen hinweg fördert.