Führung: Wer Chef sein will, muss Trennung können

Führung heißt, auch Trennungskultur zu beherrschen und zu beherzigen

Im Rahmen von Mangement-Qualifizierungen, Workshops, Trainings, aber auch in Karriere-Beratungen und Coachings begegnete mir immer wieder die Ziel-Formulierung: Ich will etwas bewegen, ich möchte (m)eine Führungsrolle übernehmen und ausfüllen.

Was dabei meist nicht bedacht wurde: Wer führen will, muss auch Trennung können.

Wenn bislang Recruiting, Entwicklung, Fördern, Beförderung das Tagesgeschäft prägten, so betreten Führungskräfte und Personalexperten im Fall von Trennung ein völlig anderes Terrain. Führung heißt auch Trennung? Diese Management-Aufgabe birgt ihre eigenen Erfordernisse und Belastungen. Für alle Akteure und Betroffenen.

Wer bislang nur per Anweisung geführt hat, bekommt ein Problem, wenn nun der Aufhebungsvertrag vereinbart werden soll. Und wer sehr kollegial, nahezu freundschaftlich und kooperativ geführt hat, kann sich nun „in der Rolle des Bösen“ wiederfinden und damit große Mühe haben.

Die gute Nachricht: Professionelles Trennungsmanagement ist erlernbar. Ja, Sie können auch das „gut“ erledigen.

Algorithmus des Abschieds

Lesen Sie in unserem Buch „Trennungs-Kultur“, welche Schritte zu gehen sind. Wie sorgfältige Planung, saubere Konzeptionen aussehen, wenn Stellen abgebaut werden müssen. Es gibt sehr klare Empfehlungen zu einem systematischen Ablauf.

Trennungs-Kultur: Das Buch zum Thema

Mich selbst, Hermann Refisch, beschäftigt, was geschieht, wenn Abbau beschlossen ist. Beispielsweise, wenn strategische Unternehmensplanung zu dem Ergebnis kam, dass sozialverträgliche Maßnahmen zur Reduktion der Belegschaft durchgeführt werden sollen.

Wenn die Ziele definiert sind, wenn die Gründe klar sind. Sei es nun, dass Sie als Arbeitgeber Standorte schließen, bestimmte Leistungen nicht mehr anbieten, zu viele Personen für spezifizierte Arbeit an Bord haben oder dass „die Chemie nicht mehr stimmt.“

Wie geht das konkret, von Mensch zu Mensch?

Mein Kompetenzgebiet beginnt, wenn es um die konkrete Umsetzung geht. Von Mensch zu Mensch. Wenn es darum geht, Trennungsgespräche zu initiieren und zu führen: Was genau sind die Schritte, wie können sie ausgestaltet und umgesetzt werden?

Ganz hellhörig werde ich, wenn ich (echtes Beispiel!) höre: „Ja klar, wir brauchen beiderseitige Freiwilligkeit. Kündigen können wir jetzt nicht. Wenn die Mitarbeiter nicht mitmachen, mauern, ablehnen? Nun, dann müssen die Vorgesetzten eben die Freiwilligkeit ordentlich befeuern.“ Wie gut, dass zusätzlich auch Profis an Bord geholt wurden, um Chefs und Personaler zu unterstützen.

Fairness war ein gelebter Wert im Unternehmen, der auch weiterhin aufrecht erhalten werden sollte. Das Vorhaben gelang, das Beispiel ist im Buch „Trennungs-Kultur“ ausführlich beschrieben.

Techniken für faire und saubere Trennung

„Soll ich meine Leute raus mobben? In Fehler treiben, um eine Handhabe zu erlangen? DAS werde ich nicht tun!“

Auch dies ist ein Zitat aus o.g. Abbau-Vorhaben. Nein, das war nicht gewünscht, nicht erforderlich und wurde auch nicht praktiziert.

„… dann kam nur noch Gestotter, Gestammel, Gelaber…“

So beschrieb ein Mitarbeiter das Verhalten seiner Führungskraft im Trennungs-Gespräch. Was war passiert? Der Mitarbeiter hatte schlicht geschwiegen, nachdem er die Trennungsbotschaft vernommen hatte. Damit konnte sein Vorgesetzter überhaupt nicht umgehen.

Sorgen der Chefs

Mitarbeiter haben feine Antennen. Sie spüren sofort, wenn ihre Führungskräfte unsicher werden. Dabei sind deren Sorgen und Befürchtungen oft durchaus begründet. Die Chefs fragen sich: „Verliere ich mein Ansehen? Was, wenn ich zur verhassten Figur mutiere? Mache ich mich schuldig, wenn ich meine Leute um ihre Existenz bringe? Fällt mir mein eigener Boss in den Rücken, wenn er unter Druck gerät? Bin ich selbst derjenige, der am Schluss das Licht ausmacht?“

Kommt von diesen Strömungen auch nur ein Hauch in der Belegschaft an – und das wird er! – dann sind sowohl der Erfolgt der Umbau-Maßnahmen, das Durchführen von sauberen Trennungen, wie auch das künftige Führen zu Leistung und guten Ergebnissen nahezu unmöglich geworden.

Leistungsträger der Zukunft werden durch schlechte Führung vernachlässigt und vergrault

Jeder im Team möchte wissen, wie es nun mit der Zusammenarbeit weitergehen soll. Wo er selbst steht, wen es als nächstes trifft, was das Unternehmen vorhat. Jede/r fragt sich: „Was haben die mit mir vor?“

Dumm ist, wenn die Führungskräfte das selbst nicht wissen. Und auf entsprechende Nachfrage „Chef, was wird aus mir? Sollte ich mir was Neues suchen?“ nur die Gegenfrage parat haben: „Warum fragst du das?“ Und dann im weiteren Verlauf mit unsicherem Blick beteuern: „Mach dir keine Sorgen!“

Klarer Vorbereitungsfehler. Die Wirkung ist vorhersehbar.