„Trennung durch Aufhebungsvertrag? Dagegen ist Kündigen noch relativ einfach“ äußern Führungskräfte, wenn sie über das Verhandeln von Aufhebungsverträgen sprechen. Auch wenn Kündigungen bereits eine belastende Angelegenheit für alle Beteiligten darstellt – das Vereinbaren eines Aufhebungsvertrags ist die weit anspruchsvollere Aufgabe. Denn ein Aufhebungsvertrag gilt erst dann, wenn beide Seiten rechtskräftig zustimmen.

Was Sie soeben lesen, ist für beide Seiten der Verhandlung verfasst. Weil ich zu Lösungen beitragen will, mit denen alle Vertragsparteien gut zurecht kommen können. Dies gelingt am ehesten, wenn alle Beteiligten auf dieses Ziel hin arbeiten und wenn alle versiert sind – was keineswegs selbstverständlich ist, sondern oft im Laufe der Verhandlung überhaupt erst entwickelt werden muss.

(Sollten Sie auf der Suche nach Tricks, Strategien oder Taktiken sein, dann lesen Sie bitte weiter unten „Fallen vermeiden“)

Der Aufhebungsvertrag: Beide Seiten müssen zustimmen

Für eine Kündigung genügt es, wenn sie von nur einer Seite und regelkonform ausgesprochen wird.

Doch wenn eine Trennung vollzogen werden soll, ohne dass gekündigt werden kann, dann lautet der Weg oft „Aufhebungsvertrag vereinbaren“ – und der wird erst gültig, wenn beide Seiten ihm einvernehmlich zugestimmt haben.

Management, Methoden, Mut

Trennung per Aufhebungsvertrag erfordert Absprachen im gesamten Führungsteam. Das Management ist in der Pflicht – und zwar das gesamte: Topmanagement, Linie, direkte Vorgesetzte und Human Ressources. Einsame Entscheidungen und Alleingänge führen regelmäßig zu Schäden.

Soll das Vorhaben gelingen, benötigen alle Akteure spezifische Methoden. Trennungs-Botschaften sind sehr heikle Nachrichten, Trennungs-Gespräche gehorchen eigenen Regeln. Wissen um Instrumente zur Konfliktlösung, Rhetorik für anspruchsvolle Situationen, klare Selbstpositionierung und geplante Schritte der Verhandlung sind unabdingbar. Umgang mit emotionalen Reaktionen muss professionell erfolgen. Und all das soll funktionieren, obwohl sehr viele Menschen beteiligt und betroffen sind und gleichzeitig das Geschäft weiter profitabel laufen soll.

Im Grund benötigen Sie profundes Wissen und erprobte Expertise in all den Tools, die Sie in der linken Spalte dieser Homepage sehen.

Mut? Aber ja! Ausweichen, Wegducken, Vermeiden oder Delegieren – nichts davon wird funktionieren. Wer hier nicht klar auftritt, verschlimmert. Auch dies gilt für alle Betroffenen und für alle Akteure.

Eine Aufforderung im Workshop führt regelmäßig zu Unmut: Wenn ich zu Führungskräften sage: „Fordern Sie ein, was Sie benötigen werden – bei den Personal-Experten, ggf. beim Juristen, bei Ihrem eigenen Chef! Gehen Sie nicht in das Gespräch, weigern Sie sich, wenn Ihnen Grundsätzliches fehlt! Holen Sie, was Sie brauchen!“ Was so simpel klingt, stößt oft an Grenzen. Und erfordert offenbar viel Mut.

Aufhebungsvertrag: So gelangen Sie vom „Nein“ zum „Ja“

Wir können an dieser Stelle von Verkäufern lernen. Oder von Kunden – egal, aus welcher Perspektive, in welcher Rolle Sie das Geschehen betrachten und mitgestalten.

Das Angebot ist der Aufhebungsvertrag, der Verkäufer sitzt auf Arbeitgeberseite. Kunde ist der Mitarbeiter. Er kann „Ja“ zum Vertragsentwurf sagen – und wird doch „Nein!“ sagen. Denn Zustimmung zu einem Aufhebungsvertrag heißt für den Arbeitnehmer, den eigenen Arbeitsplatz zu verkaufen. Mit allen Unwägbarkeiten, die danach auftreten können.

Steht eine solche Entscheidung an, sind alle psychologischen Systeme im Ausnahmezustand: das Denken, das Fühlen, das Wollen, das Handeln. Der Körper reagiert – und die soziale Umgebung ebenfalls.

Phasen der Entscheidung kennen und begleiten

Dass diese Klärung ihre Zeit braucht, überrascht nicht. Und wird doch oft übersehen. Da arbeitet jemand mit Drohung oder Druck, erzeugt Angst (oder gehorcht ihr blind), verdirbt das Ergebnis, verteuert und erschwert die Vereinbarung.

Besser: Nehmen Sie wahr, wo im Entscheidungsprozess alle Beteiligten stehen. Und agieren Sie angemessen.

Vorbereitung ist alles!

Verhandlungsprofis meinen: „Bei einer komplexen Verhandlung benötigen Sie 90% der Zeit für die Vorbereitung. Nur 10% entfallen auf die eigentlichen Verhandlungs-Gespräche. “

Ist doch klar? Nein, in der Praxis leider viel zu selten berücksichtigt. Da sind die Verantwortlichkeiten, die Rollen, ungeklärt. Da sind noch keinerlei Antworten entwickelt. Da wissen Chefs noch überhaupt nicht, mit wem im Team sie welche Zukunft angehen wollen. Da stottern noch Hochrangige, sobald jemand eine beherzte Frage stellt. Sogar noch dann, wenn schon längst Gerüchte kursieren, lange bevor ein erstes Trennungsgespräch geführt wird. Wer jetzt schon unangemessen reagiert…

Zur Vorbereitung gehören eben Klärungen wie: „Wer macht was, zu welchem Zeitpunkt, in welcher Form? Was sagen wir wann, wie, zu wem? Was haben wir vor, ganz konkret? Warum wird das funktionieren? Und was tun wir, wenn… “

Motive aller Akteure und Betroffenen berücksichtigen

Dieser Themenblock gehört in die Vorbereitung und ins Monitoring, wenn die Gespräche laufen. Auch hier werden häufig Fehler gemacht.  „Wir haben doch ein super Angebot, wieso sollte jemand das ablehnen?“ Denkfehler – die Falschen finden dieses Angebot super! Viele Menschen lehnen vermeintlich tolle Angebote ab, weil ihnen etwas ganz Anderes wichtig ist…

Klären Sie Ihre eigenen Motive – alle! Was soll sein, was soll vermieden werden? – und eruieren Sie die der Verhandlungspartner, dann sind Sie viele Schritte weiter.

Wie? Niemand erzählt sie, die Motive? Falsch. Menschen geben viele Infos über Ihre Beweggründe preis. Absichtlich, aber auch ungewollt. Verbal und nonverbal.

Da muss man halt hinhören, hinspüren, nachfragen. Da muss man auf Empfang sein – das gelingt nur denjenigen, die bei Kräften sind, die nicht zu emotional reagieren und die nicht nur mit eigenen Motiven, Zweifeln und Zielen beschäftigt sind.

Fallen meiden

Misslingt die Verhandlung, finden Sie sich im Kampf wieder. Haben Sie ihn selbst angezettelt? Dann sind Sie vermutlich in eine typische Falle von Konflikt-Eskalation getappt. Denkt jemand zum Beispiel  etwas wie:

• „Mit so jemandem verhandelt man nicht, da hilft nur noch gnadenloser Kampf.“
• „Auf der anderen Seite sitzen Zocker, Ausbeuter, Parasiten, Nutznießer, Krisengewinnler, nutzloses renitentes Fallobst.“
• „Wie kann ich den knacken?“
• „Dem konnte man noch nie trauen.“
• „Hier hilft Reden nichts mehr, wir benötigen jetzt andere Maßnahmen.“
• „Wer jetzt verhandelt, fällt seinen eigenen Leuten in den Rücken.“
• „Mein Prinzip gebe ich keinesfalls auf, und wenn wir beide dabei untergehen.“
• „Wir brauchen keine wohlfeilen Sprüche. Wir brauchen den Schießbefehl.“
• „Ich will Rache. Denen zeig ich es mal richtig! Das muss weh tun!“
• „Eine Zwischenlösung kommt nicht in Frage, hier geht es um alles oder nichts. Gut oder böse. Richtig oder falsch. Gewinnen oder verlieren. Wer nicht für mich ist, ist gegen mich.“

Geraten Sie in diese Fallgruben, dann werden bald Anwälte gegeneinander antreten, Gerichtsverfahren angestrebt – und ungeachtet des Urteils am Schluss werden Sie nach zu langer Zeit zu viele Verlierer und zu hohe Verluste produziert haben.

Es geht besser!

Wie? Lernen Sie von und mit Profis. Ich freue mich auf Ihre Fragen.